30 de diciembre de 2016
Análisis

Un decálogo para el ejercicio de la responsabilidad directiva (1)

30.12.2016 | 02:48

Escribíamos hace pocas semanas acerca de los propósitos básicos que debería tener presente toda persona y en especial aquellas llamadas a ejercer una responsabilidad directiva. Propósitos muy básicos que contienen fundamentos esenciales para el desarrollo del ser humano. El primero de estos propósitos hacía referencia a la sana intención de querer "ser feliz y también querer hacer feliz a los demás"; un segundo empeño iba orientado a la noble intención de querer "ser buena persona"; un tercer y determinante propósito abordaba el necesario empeño en "saber buscarse la vida". Estamos convencidos que estos sencillos principios, llenos de sentido común, son fundamentales para crear y para dirigir equipos de gestión, que sean a la vez eficaces, creativos, felices y perdurables en el tiempo. Cualquier modelo de gestión deberá estar, en última instancia, impregnado de estas determinaciones personales básicas.

La Asociación Española de Directivos (AED) publicó en abril del 2004 un documento titulado Decálogo del Directivo, en el que se recogían un conjunto de principios y valores de actuación que una persona con responsabilidad directiva debería poner en práctica para conseguir el buen gobierno de la empresa. Seguramente, el tiempo transcurrido desde la formulación de este decálogo y la actualidad esté haciendo ya necesaria una revisión o una adaptación del mismo, pues han sido muchos los importantes acontecimientos, y muchas también las transformaciones sociales y económicas acaecidas. No obstante, el documento nos sigue pareciendo interesantísimo como guía de la responsabilidad directiva, dado que recoge un conjunto de principios y valores en línea con las determinaciones y propósitos básicos que hemos indicado.

Un primer bloque de principios de este Decálogo está referido expresamente a la gestión y dirección de equipos. En una organización, las personas con responsabilidad directiva (número 1) tienen el derecho y el deber de conocer y dar a conocer de manera clara los objetivos y expectativas de la organización; (número 2) tienen la responsabilidad de conseguir involucrar a todos sus colaboradores en un compromiso común de retos y valores compartidos; (número 3) deben mantener en todo momento la iniciativa para alcanzar los objetivos y expectativas establecidos; y (número 4) deberán mantener una actitud fiel, transparente y ágil en la información suministrada a los diferentes agentes presentes en cada organización.

En efecto, estos cuatro elementos conforman un esquema circular en la gestión de equipos que son claves para alcanzar las metas propuestas. El ciclo se inicia comunicando los objetivos y se cierra el mismo dando cuenta de los logros alcanzados. Así, de esta manera, podemos volver a reformular las nuevas metas y emprender un nuevo ciclo para la acción. Principio y final son fundamentales: todo el mundo en la organización debe conocer hacia donde se dirige y saber qué se espera de cada uno de los miembros del equipo. Ya no vale solo comunicar los objetivos; el liderazgo positivo requiere del ejercicio generoso y laborioso de compartir información, y a través del consenso y de las capacidades del equipo, establecer los objetivos y las metas de la empresa. Es por ello que la cercanía a los equipos, la comunicación clara y directa, la generosidad y la empatía personal, son elementos esenciales para acertar a la hora de explicar y convencer a los equipos, sobre los retos a conseguir.

La responsabilidad en la gestión de los retos y objetivos no es delegable. Toda persona con responsabilidad directiva tiene la obligación de llevar la iniciativa, ponerse al frente de las decisiones más importantes, facilitar la búsqueda colectiva para la solución de los problemas y, por descontado, propiciar y mantener la iniciativa de las personas de la organización. No cabe duda que en esta parcela de la gestión, el olfato personal y el "saber buscarse la vida" cobran un especial valor.

Los resultados de la gestión y el balance de lo que se ha hecho ha de transmitirse con transparencia, sobre todo en aquellos casos en los que no se ha llegado a cumplir con los retos y objetivos fijados. Es un ejercicio difícil pero, al mismo tiempo, es la mejor manera de llegar a saber en qué se ha fallado y, si es el caso, someterse a la exigencia colectiva de responsabilidades. Un ejercicio que siempre tendremos que abordar desde la óptica de la asunción del error, como fuente de conocimiento, e incluso llegar a entenderlo como la base o el pilar de nuestro siguiente logro.

Generosidad y honestidad serán siempre buenas compañeras de viaje.

stylename="050_FIR_opi_02">aed@asociaciondedirectivos.org

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