Mamen Lledó, Directora de Recursos Humanos de JTI en Canarias 

´La presencia física en la empresa no garantiza la eficiencia ni la efectividad´

"Lo que hay que hacer es trabajar la calidad de la comunicación interna para conseguir que funcione. Tenemos que querer y saber escuchar y transmitir"

18.08.2013 | 02:00
Mamen Lledó posa en la sede de JTI en la capital grancanaria.
Mamen Lledó posa en la sede de JTI en la capital grancanaria.

Mamen Lledó es directora del departamento de Recursos Humanos de JTI en Canarias, la multinacional a la que sus empleados colocan como octavo mejor lugar donde trabajar de España y uno de los 25 mejores de todo el continente europeo.
–¿Le falta a la empresa española modernizar sus departamentos de recursos humanos?
–A nosotros lo que nos ha funcionado es escuchar a nuestros empleados, saber qué es lo que quieren, cuáles son sus necesidades, a dónde desean llegar. Tenemos encuestas internas de opinión y desarrollamos programas tras escucharles. Claro que también vemos tendencias de mercado, no hacemos las cosas a lo loco, pero son los propios empleados quienes te desvelan sus necesidades. No sé decir en general la empresa española. A lo mejor en las actuales circunstancia de crisis no es el vale guardería lo que les va a servir, sino otras acciones que se pueden poner en práctica y que no requieren muchos recursos. Sí es seguro que hay que escuchar más a la gente e intentar alinear los intereses profesionales y personales de los empleados con los de la empresa.
–¿Es posible hacerlo?
–No siempre se consigue al 100%, esto no es un cuento de hadas, pero sí se logran grandes cosas, porque haces partícipes a los trabajadores de los proyectos que son suyos.
–¿La política de recursos humanos debe computarse como gasto o inversión?
–Definitivamente como inversión. Los recursos humanos son el pilar, el activo de la empresa, el talento, la gente que tenemos en plantilla. Es una inversión a futuro. En cualquier conversación con un empleado, ese es nuestro mensaje y les responsabilizamos de su propio desarrollo. Es el propietario del talento y de empujar su carrera.
–¿Esa inversión es amortizable en el tiempo?
–Totalmente. Una de las bases de los recursos humanos es invertir en el desarrollo profesional de los empleados, que se enfocan en unos objetivos de negocio que a la compañía le son muy beneficiosos. A ellos también, porque mejoran su empleabilidad, tanto para tener recorrido dentro de esta empresa en el ámbito local e internacional, como para seguir su carrera fuera de JTI.
–¿Funciona?
–Es un tándem que funciona un cambio cultural. Al final, la responsabilidad es de la persona y nosotros como empresa lo promovemos. El talento es una de nuestras prioridades y de los factores más difíciles de manejar. Es también muy complicado medir el retorno, porque se mueve en el medio o el largo plazo. Lo que es seguro es que hacemos la inversión y el beneficio llega. Los resultados de encuestas como Best place to work sí son medibles y nos dicen que somos una de las mejores empresas a la hora de apostar por talento y desarrollo.
–¿Por qué considera que se produce ese resultado?
–Es una cultura, un conjunto de políticas que intentamos plasmar apoyando factores como los que ya he mencionado –talento, desarrollo– y también otros como la conciliación, que es muy importante y los trabajadores la valoran mucho. A eso le sumamos la promoción de la movilidad, las aspiraciones de carrera de los empleados... Es una suma de factores que son muy valorados, lo que se refleja en esta encuesta que elabora un instituto independiente. Somos los octavos de España como mejor lugar en el que trabajar y dos tercios de los resultados se obtienen por la opinión de los empleados, solo un tercio por una evaluación de políticas y procedimientos.
–¿No está en horas bajas la conciliación?
–Puede parecer raro por los tiempos que corren, pero queremos fidelizar el talento. Para ello tenemos que dar fórmulas al empleado que le permitan sacar lo mejor de él. Eso redunda en la cuenta de resultados, porque satisfacción y motivación significan mayor productividad. Apostamos por ello porque es una fórmula que funciona. Conciliar no es trabajar menos, sino mejor. En esta empresa se trabaja mucho y muy duro, cualquier empleado lo puede decir, pero también dirán que están muy contentos. En la Best place to work es de lo que más valoran y además es uno de los factores que más ha crecido en los tres años que llevamos participando.
–¿Cómo se plasma esa conciliación de la vida laboral con la personal?
–Tenemos dos horas de flexibilidad para entrar y salir. Los trabajadores son responsables de sus propios objetivos de negocio, tenemos teletrabajo para que cualquiera pueda trabajar desde su casa. Ponemos ordenador portátil, 3G, teléfono móvil, tarjeta para Internet...
–¿De verdad es posible el teletrabajo sin acudir a la empresa?
–Lo es y en JTI somos pioneros. Empezamos con mucha cautela porque no sabíamos qué respuesta íbamos a tener pero, tras año y medio, estamos muy satisfechos. La plantilla ha respondido estupendamente. Cada empleado decide su tiempo y cada supervisor controla a su equipo. No hemos tenido ninguna queja. Al contrario, después de este tiempo estamos pensando en expandirlo. Tenemos tarjeta de acceso, pero no la usamos para ejercer un control.
–No entiendo. ¿Tienen una tarjeta de entrada, pero no controlan a sus empleados?
–Se podría hacer, pero no queremos porque nuestra relación con el empleado es de confianza. De hecho, el teletrabajo se basa en la confianza. Tampoco la presencia física aporta la evidencia de que se está trabajando. Nuestra labor está orientada a resultados con una evaluación de desempeño anual. El trabajador acuerda cuatro o cinco objetivos de negocio, evidentemente alineados con la estrategia de la compañía , y aparte están sus objetivos de desarrollo, que pesan el 50%. Se trata de poder ver qué hacemos y cómo lo hacemos. Con este esquema funciona toda la plantilla, desde el vendedor hasta el director general.
–¿No le parece entonces buena fórmula eso de trabajar de sol a sol?
–La presencia física no garantiza efectividad ni eficiencia. Obviamente hay una carga de trabajo que hay que sacar, pero no debe medirse en horas.
–¿Qué se puede mejorar en el departamento que dirige?
–Estamos enfocados en consolidar lo logrado. En los últimos dos o tres años se han puesto muchas iniciativas en marcha que están funcionando muy bien. Han tenido una muy buena acogida por parte de los empleados. No vamos a dejar de escucharles, pero el nivel de iniciativas tiene que moderarse y centrarnos en la consolidación.
–¿Es posible hoy en día una empresa sin comunicación interna?
–No.
–Imagine que se la quitan. ¿Qué hace?
–Es imposible. A lo mejor la comunicación no está formalizada, pero existe. Lo que hay que hacer es trabajar la calidad de esa comunicación para que funcione. Hay que querer y saber escuchar y transmitir.
–¿Cuántos empleados tiene JTI en Canarias?
–Somos 470 familias, incluyendo la fábrica. Como empleados directos, porque indirectos son en torno a otros 2.000.
–Le pregunto por empleados y me responde en número de familias. ¿Por qué?
–Porque para nosotros es muy importante. El sector está sufriendo una crisis global y queremos poner encima de la mesa que somos una empresa en la que nuestros empleados están orgullosos de trabajar y, además, somos muchos.
–Tampoco escapan a la crisis. ¿Han recortado la plantilla?
–En el año 2009 nos fusionamos con Gallaher y la plantilla se dimensionó. Hubo de hacerse un ajuste porque había duplicidad de posiciones, pero a partir de ese momento, seguimos apostando por nuestro modelo y por pelear día a día siempre que las circunstancias nos lo permitan.
–Confiar, incentivar el talento... ¿En qué proporción contribuye eso al buen funcionamiento de la empresa?
–Es básico, fundamental. Nuestro gran activo son los empleados y por eso nos focalizamos en ellos. Queremos retenerlos, fidelizarlos, con la oferta formativa, la conciliación, la flexibilidad... Todo eso nos prepara para el futuro que está por venir, en el que todas estas cuestiones son las que se van a demandar. En la medida en que tengamos todo esto interiorizado como compañía, podremos seguir alcanzando los resultados buscados, que nuestros trabajadores quieran seguir aquí y estén orgullosos de hacerlo.
–Puede ser mucho insistir. Aun así, cuando tanto cuesta sacar adelante unas cuentas, ¿por qué ponen el acento en el empleado?
–Porque queremos atraer y retener el talento, con el fin de seguir produciendo y creciendo como compañía. Es una apuesta de futuro, no algo que se vaya a ver en el corto plazo.
–¿La reforma laboral es un acicate o un problema?
–En términos de flexibilidad, yo habría esperado más, pero tampoco la estamos notando en demasía. Nuestros niveles de rotación son bajos, de un 7%, y no tene mos prácticamente temporalidad. En un 98% la plantilla es indefinida. Los contratos temporales responden básicamente a bajas o vacaciones. No estamos sufriendo esta reforma laboral, pero hablando con mis colegas del sector de los recursos humanos, sí me confirman que se está padeciendo.
–¿Un empleado que trabaje en JTI aquí puede acabar desempeñando su labor en otro país?
–De hecho, ahora mismo tenemos un canario trabajando en Londres y gente en París, hemos tenido en Sudáfrica... Tenemos mecanismos para fomentar esa movilidad, bien con asignaciones de larga duración, entre tres y cinco años, y píldoras más cortas, de 12 a 18 meses, con reserva de puesto de trabajo estas últimas. Tenemos beneficios asociados para que la familia no se resienta y pueda haber visitas frecuentes. Al profesional le enriquecen mucho estas experiencias incluso en lo personal y para nosotros la diversidad es muy importante. La mezcla de culturas nos ayuda a estar despiertos, alerta, simplemente viendo cómo hacen otros las cosas.
–¿Se ocupan de explicar a sus empleados cuál es la importancia de su función?
–Tenemos planes de inducción o acogida. Cuando el empleado llega, nos sentamos con él para hablar de la empresa, el entorno, los departamentos, su puesto, su responsabilidad sobre los objetivos y su propio desarrollo... Los empleados de la oficina pasan una semana en ventas para ver cómo es el día a día en ese departamento, también hay visitas a la fábrica... Invertimos mucho tiempo en esa acogida. Solo así pueden ver la importancia que tiene su puesto dentro de la organización.
–Usted viene del Derecho. ¿Qué lugar cree que ocupa la psicología en un puesto como el suyo?
–Un 90%. Las políticas están, pero hay que interpretarlas, transmitirlas, concienciar a la gente, movilizar... No solo en el área de recursos humanos. Todos los jefes, todas las personas que tienen a su cargo a otras personas, tienen que emplear la psicología. Por mucha política que tengas, si no la sabes interpretar y manejar, de poco sirve.
–Con la que está cayendo, ¿no se plantean aparcar todo eso y rebajar sueldos, que es la tendencia?
–Nuestros niveles salariales están muy en mercado, procuramos buscar estadísticas e informes de consultoras externas para saber dónde estamos. Tenemos una buena posición. Los incrementos salariales van en relación directa con el desempeño. Tenemos criterios más austeros que hace años por los tiempos en que estamos, pero para equilibrar esa austeridad ofrecemos al empleado fórmulas como la compensación flexible.
–¿En qué consiste?
–Es un portal online en el que el empleado puede ver su retribución personal, su variable y todos los beneficios, desde el seguro de salud hasta la plaza de parking si la tiene. Además, hay una serie de productos que la legislación nos permite y que tienen deducciones fiscales, de los que el empleado, si los necesita, puede hacer uso, con lo que tienen más neto. Apostamos por ayudar al empleado en época de crisis, cuando la necesidad aprieta.
–¿Qué es el mecanismo de comunicación de preocupaciones?
–Nos gustan las relaciones claras y directas y por eso ponemos canales a disposición del empleado para que si ve conductas contrarias a nuestro código de ética empresarial pueda denunciarlos de la manera que le resulte más cómoda. Puede hacerlo bien a través de las personas de contacto, o bien a través de correo electrónico o incluso directamente a la central en Ginebra. Queremos hacer responsables a todos del cumplimiento de nuestro código de conducta.
–Se parece al testigo protegido.
–El mensaje es que todas las comunicaciones o preocupaciones que ponga en conocimiento de la empresa no conllevan represalias, se van a estudiar y va a haber una respuesta.
–¿Sirve para mejorar el resultado de la empresa?
–Sirve para mejorar la confianza y la credibilidad de la empresa y eso redunda en la satisfacción, te hace estar más motivado y que no quieras marcharte de la empresa. Vincularlo a la cuenta de resultados es hilar muy fino, pero no nos preocupa tanto como la credibilidad y el respeto a los valores.
–¿Se practica por igual en todos los centros de la multinacional?
–Lo que es global es el espíritu de desarrollo, la conciliación, el fidelizar el talento, impulsarlo. El resto, el detalle, se aborda en el plano local.
–Hasta acumular premios puede tener una lectura negativa. ¿Están preparados para no ganar?
–El gran reto es mantenerse. Nuestra primera encuesta de opinión tuvo una ratio de participación de los empleados del 94% en Canarias. Era un reto mantenerse ahí y lo conseguimos en la segunda. ¿Cómo? Comunicando los resultados de la primera, siendo transparentes, no ocultando datos. Si algo aparece mal en las encuestas, hablamos con los empleados para entender mejor el problema y establecer una solución con la participación de todos. Eso funciona.
–¿Es posible vencer la reticencia natural a hablar con el jefe?
–Nos pasa a todos. Diciendo las cosas bien, se puede decir de todo y a todo el mundo. Luego, dependiendo de los caracteres, hay a quienes se les da mejor o peor. Eso sí, hay que establecer los medios para que todos puedan hacerlo. Cada jefe es su propio jefe de recursos humanos e intenta que esa comunicación funcione. Y luego están las encuestas anónimas que realizamos, también tienen espacio para comentar lo que se quiera.
–¿Se utiliza responsablemente ese anonimato?
–Sí. Hay comentarios duros, pero bien transmitidos. En ningún momento se busca herir ni hay mensajes malintencionados. De momento, no nos hemos encontrado con ninguno.
–¿Y si ocurre?
–Aquí estaremos para oírlo.

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